Если Вы собираетесь прожить жизнь, наблюдая со стороны, что она Вам приносит, Вы должны быть готовы к тому, чтобы принять все, что она Вам принесет. Хорошее или плохое. Или заставьте жизнь идти в том направлении, которое Вас больше устраивает.
Джастин Хералд
Зачем человеку корпоративная культура?
Сегодня представители практически всех профессий говорят о важности грамотно разработанной стратегии развития корпоративной культуры. Что входит в это понятие? Каким образом корпоративная культура поможет быть успешным конкретному человеку?
У каждой организации, как и у каждой семьи, есть своя культура. Организационная культура напоминает личностную характеристику человека: это система ценностей, представлений, ожиданий и норм, приобретаемых человеком по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Корпоративная культура определяет, как служащие, консультанты и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают клиентов, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность. Корпоративная культура развивается во времени и вырабатывает определенные модели поведения. Например, существуют «открытые» культуры, в которых приветствуются инициатива, оригинальные идеи и практика личной ответственности. Важно, чтобы эти ценности не только декларировались, а в работе были созданы реальные условия для проявления инициатив и их обсуждения. Кому-то приятнее работать в организациях с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
Главная цель в формировании любой стратегии корпоративной культуры - это создание условий для успешной деятельности компании на рынке. Очевидно, что эта цель будет недостижимой, если организация не создаст систему, в которой каждый сотрудник будет иметь равные и объективные шансы на успех.
А судьи кто?
Для выявления уровня эффективности корпоративной культуры используется масса методик, но в каждой из них можно увидеть базовые элементы, то есть те, которые встречаются практически в каждой из них.
Ситуация 1. Реакция на кризис
В успешных компаниях кризис рассматривается как составная часть роста и развития. Наличие кризиса не скрывается руководством, напротив, организуются специальные мероприятия для обсуждения его причин и возможных путей выхода с представителями всего коллектива.
В компаниях с низкой динамикой развития кризис или стараются не замечать, или говорят о нем в узкой среде топ-менеджеров. До коллектива только доносят решения, смысл которых не всегда понятен. Таким образом, задача по преодолению кризиса зачастую остается лишь проблемой руководства и успешно решается далеко не всегда.
Ситуация 2. Стратегия личного успеха
Современные модели построения бизнеса, безусловно, ориентированы на индивидуалистическую траекторию движения. К сожалению, в погоне за успехом многие используют запрещенные приемы, нарушающие этические нормы. Не случайно в мировой практике широко распространена этическая экспертиза, которая представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности предприятия, вызывающего обеспокоенность руководства или персонала. Показатель делового успеха - это карьерный рост и прибыль, однако механизм саморазрушения закладывается тогда, когда средства достижения цели противоречат этическим нормам. В частности, одной из самых разрушительных тенденций в российской модели построения личной стратегии успеха считается позиция самоутверждения за счет унижения достоинств другого. В коллективах с неразвитой системой корпоративной культуры работники намеренно искажают информацию, факты, некорректно вмешиваются в деятельность и оценивают работу других подразделений компании, негативно высказываются о результатах деятельности коллег, приписывая достижения исключительно себе. Дух нездорового соперничества порождает нестабильность, реально тормозит развитие бизнеса, так как сотрудники заняты не столько решением своих профессиональных задач, сколько поиском не всегда этичных позиций для личного самоутверждения. Как правило, в таких коллективах часто меняются сотрудники, существуют враждебные группировки. По результатам этической экспертизы некоторых российских предприятий и организаций в нестабильных коллективах около 40-50 процентов времени работники тратят на обсуждение межклановых войн.
Ситуация 3. Мотивация сотрудников
Еще в 1959 году Емери и Твист представили теорию, в соответствии с которой существует шесть требований к организации труда, формирующих необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:
- Работа должна быть разнообразной и творческой.
- Возможность профессионального роста.
- Возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы.
- Потребность признания среди коллег и принадлежность к группе.
- Чувство локтя, уверенность в поддержке коллектива.
- Уверенность в завтрашнем дне.
Психологи анализировали ситуацию, когда при равных условиях материального стимулирования одна группа менеджеров демонстрировала значительно лучшие показатели работы, чем другая. Этот факт доказывает, что только материальная мотивация деятельности оказывается неэффективной. Особое место в формировании корпоративной культуры занимают факторы психологической мотивации. Люди наиболее восприимчивы к признанию их заслуг, к персональному вниманию со стороны руководства, к наличию званий и обладанию различными титулами. Этот факт был хорошо известен идеологам коммунизма и строителям социализма. Грамотное использование принципов нематериальной мотивации к работе позволяло весьма успешно преодолевать последствия серьезных экономических и политических просчетов. В настоящее время руководители, заинтересованные в долгосрочном развитии своего бизнеса, вновь обратили внимание на стимулирование мотивации своих сотрудников. Однако важно помнить о том, что каждый человек имеет разные потребности и цели, следовательно, и виды мотивации должны быть различными. Можно вспомнить замечательные слова Генри Форда: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его и со своей точек зрения». Основная ошибка некоторых лидеров заключается в том, что они пытаются мотивировать своих сотрудников исходя из собственных представлений. Любое действие по отношению к вашим коллегам может |быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Например, многие лидеры структур считают, что дать дистрибьютору сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Но не все рождены быть лидерами. Чтобы снять стресс в такой ситуации, некоторым людям нужны поддержка, время, максимум информации. Другие лидеры готовы давать инструкции на все случаи жизни, опекать и контролировать. Но человек предпочитает, чтобы вместо инструкций ему давали больше свободы.
Определив, какой тип дистрибьюторов преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых обеспечена максимальная отдача.
Личные ресурсы корпоративной культуры
Каждый вправе спросить: как я могу усовершенствовать свою деятельность с учетом полученной информации? Поступим следующим образом.
1. В анализе ситуаций, по которым оценивают эффективность модели корпоративной культуры, вместо компании следует представить себя. Как Вы реагируете на кризис? Ищите виноватых, уходите в себя, проявляете агрессию? Увы, Вашу деятельность вряд ли можно считать эффективной. Как Вы выстраиваете стратегию успеха, на каких этических принципах строится Ваше профессиональное общение? Ответы на эти вопросы помогут Вам определить сильные и слабые стороны собственной стратегии успеха.
2. Попробуйте составить собственную шкалу мотивирующих факторов. Например, материальное стимулирование, профессиональное признание, карьерный рост, ответственность, самостоятельность в принятии решений. Каким образом Ваши коллеги расставят приоритеты? Сравни и выбери правильную стратегию поощрения.
3. Находите время и место для того, чтобы вместе с коллегами определять зону ближайшего и перспективного развития. И Вы, и каждый член коллектива должны видеть эти перспективы, понимать и знать, реализация каких проектов принесет успех вашему общему делу и Вам лично.
Взаимопонимание и доверие - вот два основных ресурса, за счет которых реализуется абсолютное большинство как глобальных, так и личных проектов. Эти выводы ученых подтверждены тысячелетним опытом человечества!